采购与供应链管理_购与供应链管理论文

1.购与供应链管理的介绍

2.一文看懂什么是供应链，什么是供应链管理以及供应链管理服务

3.购与供应管理专业怎么样_就业方向_主要学什么

4.供应链管理模式下的购管理

供应链管理主要是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从购开始，到满足最终客户的的所有过程。

包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

供应链管理用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现共享。

供应链管理提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。

扩展资料：

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。

这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络。

实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。

百度百科-供应链管理

购与供应链管理的介绍

供应链与企业的购管理

　购环节关系着整条供应链的运作效率，并对企业的生产过程及成本高低发挥着重要的作用，下面是我整理的供应链与企业购的文章，一起来看看吧：

　一、供应链的管理模式

　供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势;而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种?横向一体化?管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 ?供?与?需?两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在?需方?与?供方?的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。

　二、供应链环境下购管理的特点

　供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而购环节正是联结企业(购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

　具体说来供应链管理模式下的购管理的特点在于：第一，从购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的购，因此具有主动性、合作性的特点;第二，正因为其具有合作性的购特点，故决定了此种购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的;第三，从信息情况方面来看，此种购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通;第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的购管理是完全不同于传统的购管理模式的。

　三、如何加强供应链下企业的购管理

　(一)构建购管理的信息平台，实现信息的共享

　由于供应链管理背景之下的购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此购行为不仅仅是购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的购模式，那么首先需要意识到购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是购活动的盲目进行，最终使得购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在购管理中的作用，构建购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。充分实现信息的共享与交流，在此背景之下制定合理的购从而降低购成本，提高供应链的竞争力。

　(二)购流程优化

　购流程中环节的缺失容易造成购工作的随意性与不确定性，所以购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产部依据订单及市场的需求针对整个公司做出购的.总的策略，然后，各区域及各个分工厂的购部在此策略之下制定自己的购并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的购部依据不同的情况取全球或本土化的购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商库。

　(三)建立科学合理的供应商评价体系

　建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

　(四)优化对购人员的绩效考核

　在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。相应的在购领域除了加强对购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。优化对购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

　确定某个时间段内进行一次的考核，考核的指标主要包括考核购人员的购效率、购能力、年度购额、人均购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

;

一文看懂什么是供应链，什么是供应链管理以及供应链管理服务

购供应链管理是以购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的购，从而达到降低购产品价格、提高购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业购供应链系统，首先需要将涉及企业购的各个环节纳入到整个系统中，保证购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配，为企业带来最大的效益。

购与供应管理专业怎么样_就业方向_主要学什么

通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。

产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商......向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），

所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。

除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。

供应链管理是在购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本

其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。

这里主要说说与购相关的供应链管理。其实对很多购人员而言，供应链管理就是购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。

在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “” 驱动，所以 是供应链的引擎，它处于购、运营、物流之上 。

侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。

力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。

为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。

怡亚通购平台通过强大的整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供购及购执行、购整合服务。

购执行服务指的是帮助企业阳光购，提高购执行效率，避免购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。购整合服务是指对产品进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。

例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的购订单处理周期。

通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：

第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。

第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。

第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。

第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。

第五，怡亚通在购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。

怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。

销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。

分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。

增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。

例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。

统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。

新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。

供应链管理模式下的购管理

高考 填报志愿 时，购与供应管理 专业怎么样 、 就业方向 有哪些、主要学什么是广大考生和家长朋友们十分关心的问题，以下是相关介绍，希望对大家有所帮助。

1、培养目标

本专业培养德智体美劳全面发展，掌握扎实的科学文化基础和战略寻源、供应商管控、成本与绩效管理等知识，具备购与供应作业执行、业务管理等能力，具有工匠精神和信息素养，能够从事购品类管理、战略寻源、供应商选择与管理、谈判与合同控制、购作业执行、购成本管理、购绩效评价等 工作 的高素质技术技能人才。

2、 就业 方向

面向商务专业人员、购人员和供应链管理师等职业，购与招投标、供应商管理、供应链、物流（原材料）管理等岗位（群）。

3、主要专业能力要求

具有集并分析购与供应需求信息、明确购需求的能力；

具有收集与分析供应市场信息、熟练使用供应市场分析工具的能力；

具有编制主生产、计算物料需求和购的能力；

具有供应商寻源与开发、购谈判、供应商选择与评价的能力；

具有使用数字化招投标系统编制招投标文件的能力；

具有进行购成本核算、购绩效评价的能力；

具有使用企业系统、数字化购平台的能力；

具有将物联网、大数据、人工智能等现代信息技术应用于购与供应管理领域的能力；

具有探究 学习 、终身学习和可持续发展的能力。

4、主要专业课程与 实习 实训

专业基础课程：统计基础、会计基础、智慧物流与供应链管理基础、数字化物流商业运营、数字化供应链运营、现代货物管理实务、大数据与商业数据分析、购项目运营与管理。

专业核心课程：智能购与供应流程、供应商选择与管理实务、数字化购成本管理实务、现代购谈判实务、购法务与合同管理、生产运作管理实务、购绩效测量与管理、数字化购技术。

实习实训：对接真实职业场景或工作情境，在校内外生产性实训基地、虚拟仿真实习基地进行购谈判、企业、供应链管理、购与供应管理等实训。在生产制造、批发与零售、租赁和商务服务行业的企业进行岗位实习。

5、职业类 证书 举例

职业技能等级证 书 ： 供应链运营、物流管理

6、接续专业举例

接续高职本科专业举例： 物流工程技术、现代物流管理

接续普通本科专业举例：物流管理、购管理、供应链管理、物流工程、工商管理

供应链管理模式下的购管理

　市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的购管理提供更多的新鲜血液。

　1 供应链管理的概念

　企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

　值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

　2 供应链管理模式下购管理的地位变化

　供应链模式的建立使得购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从购开始。购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对购的管理，不提升购人员的工作能力，不提高购效率和质量，那么就使购对企业利润产生的助益白白流失了。

　由此可以看出购管理在供应链管理模式中的作用，同时购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高购的运作效率。通过对供应链管理模式下购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对购现状进行解读，增加购的策略，使购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

　3 供应链管理模式下购管理的策略

　3.1 全面购策略

　全面购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求;确保供应策略是指购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求购者必须具备及时获取并利用信息的能力;环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极取措施予以规避。

　3.2 分层购策略

　分层购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的.工作重点在于把握购，控制购费用，使购满足单位的需求。

　3.3 竞争导向策略

　供应商与购者之间的对抗会催生三种结果：购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得购企业获取较大利润，但购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系;多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料;平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

　4 供应链管理模式下购管理的实施方法

　4.1 选择合适的供应商

　企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

　4.2 加强对购物料的分类管理

　长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

　4.3 培养长期合作伙伴关系

　企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

;